אפשר גם אחרת
הגדל

מבוא:
לעבודה זו, החלטתי לקרוא "אפשר גם אחרת". אני מקווה כי במהלך העבודה יתבהר שמו ויוכיח את עצמו כאחד מהמקרים הסטיסטיים היוצאים מן הכלל , תרתי משמע, בכל הנוגע לשיתוף פעולה בין ארגוני מגזר שלישי לגופים עסקיים .
כפי שיוצג בהמשך, הארגון שאותו בחרתי מקיים רשת ענפה ועשירה של קשרים עם אנשי עסקים וחברות שונות בכלכלה הישראלית. חלק מהקשרים הללו היו על בסיס שיתוף פעולה חד פעמי וחלקם על בסיס שיתוף פעולה קבוע . רובם נוצרו כתוצאה מפעילות של קבוצת ידידים שנוצרה .

את הארגון אני מכירה דרך מי שניהל אותו במשך 3 שנים וכיום פועל כחבר הנהלה של עמותת הידידים. על בסיס היכרותי עם המנהל, שגם הוא סטודנט במגמה לניהול מלכר"ים באוניברסיטה, ואת יכולת הניהול וגם הביקורת שלו, חשתי כי התמונה אותה הציג בפני אכן אמיתית וגם אם אינו מצוי בנבכי העסקים איתם הוא משתף פעולה, הוא מעורב מספיק כדי לדעת שגם בצד השני לא עלו קשיים בולטים בכל הנוגע לשיתוף הפעולה עם הארגון.

אני מודעת לכך שמקרה הבוחן שלפני חורג מהמודל הנפוץ במציאות ובספרות, ועל כן גם בבואי לנתח אותו מבחינה ביקורתית , נתקלתי בקושי ליישם חלקים ניכרים מהנושאים הנלמדים על הארגון הספציפי. בעבודה אנסה להציג את התמונה כפי שהיא, את המודל הנפוץ בספרות , את השוני בינו לבין הארגון, ואנסה להעלות מספר השערות על הגורמים שתרמו לשיתוף הפעולה החיובי כל כך בין הארגון לעולם העסקי. בחרתי אם כן, לא להתמקד בפעילות מסויימת של הארגון, על אף שיש רבים כאלה והם יתוארו בקצרה בהמשך , אלא בפעילות עם המגזר העסקי בכלל , עם דגש על אנשי עסקים בקבוצת הידידים מצד אחד, ובארגון עצמו, מהצד השני.

ומי יודע, ואולי דברים שיעלו כאן יוכלו לשפוך אור על הדרך האידיאלית ליצירת שיתוף פעולה מפרה בין שני המגזרים.

על הארגון :

עמותת גג וגם בתל אביב הינה למעשה פרוייקט של 3 דירות לנוער שנפלט מהבית והוא כיום ללא קורת גג. בית אחד הוא לנוער שברח, גורש או  הוצא מהבית על ידי שירותי הרווחה; בית שני הוא לנוער שגורש מהבית בעקבות נטיותיו המיניות (הומו-לסבי, טרנס ג'נדרי); בית שלישי מתפקד בתור דירת המשך לנערות . בנוסף לכך קיים מרכז למידה הפועל בכל אחד מהבתים ונועד לתת השלמה השכלה, החל מארבע פעולות חשבון וקריאה בסיסית, ועד להשלמת בגרויות.
שם העמותה נבחר כדי להמחיש שהבתים נועדו לתת הרבה יותר מקורת גג וארוחה חמה לנוער, אלא מערכת טיפולית ותמיכתית שלמה וכוללנית.
העמותה מטפלת בכ250 בני נוער בשנה, כאשר תקופת השהיה היא בין 3 -6 חודשים. לאחר תקופה זו בני הנוער חוזרים לבית במידת האפשר או מופנים למסגרות המשך המתאימות להם.
(עוד על הארגון ניתן למצוא באתר האינטרנט שלהם www.gagvegam.co.il.)


רקע כללי על הקשר בין "גג וגם" למגזר העסקי:

כדי להבין את ענפות הקשר של העמותה עם עסקים, בחרתי להציג כאן את התפיסה והפעולה הכללית של הארגון בכל הקשור לקשר עם המגזר העסקי.
העמותה ממומנת באופן חלקי על ידי משרד הרווחה, אך כמו ארגוני מלכ"ר רבים, התמיכה הממשלתית לא הספיקה לכסות את פעולות הארגון והיה עליהם לגייס כספים ממקורות נוספים. 
עמותת גג וגם בחרה לפעול בדרך פחות אופיינית, הרבה יותר אסטרטגית ובדיעבד, הרבה יותר אפקטיבית בכל הנוגע לקשרים עם המגזר העסקי.
במקום לפנות באופן ישיר לעסקים ולהציע דרכים לשיתוף פעולה, בחרו בארגון לפנות  לאנשים פרטיים, אותם הכיר המנהל או אחרים בארגון ובהנהלה באופן אישי. אנשים אלו, אנשי עסקים או בעלי מקצועות חופשיים בתל אביב, הפכו לקבוצת הידידים של הארגון.  אמנם בעמותות נוספות  יש קבוצות/עמותות ידידים, אך כאן עיקר הפעילות של שיתוף פעולה עם עסקים נבע  מקבוצת הידידים, כפי שיפורט.

בתחילת העבודה מול קבוצת הידידים, הוחלט שהם לא יתרמו מכיסם הפרטי. דרך העבודה היתה כזו שהקבוצה היתה מתכנסת פעם בחודש, מנהל העמותה היה מעלה בעיות נקודתיות של תקציב והידידים היו חושבים יחד על פתרון מתאים. יש לציין כי על אף שהידידים לא הכירו בהתחלה את הארגון אלא את הנפשות הפועלות, הם עברו תהליך שבו למעשה דבקו בפעילות באופן אידיאולוגי והרגישו מחוייבים אליה, זאת תוך השקעה רבה של העמותה בפיתוח הקשרים הללו.
הידידים , שרובם מקושרים מאד בעולם העסקי של תל אביב עד לרמות הגבוהות ביותר, פנו למכרים שלהם מעסקים שונים ובקשו את עזרתם בנושאים שונים.
כך , במשך השנה הראשונה, התקיים שיתוף הפעולה בין העמותה והידידים.
יש לציין כי במהלך השנה הראשונה, תוך כדי התגבשות קבוצת הידידים, התחילה העמותה לפעול בשיתוף פעולה עם גורמים עסקיים כדי להרים הפקת ענק שנועדה לפרסם את העמותה, לעורר את המודעות אליה ולהגיע לקהל היעד שלהם- בני הנוער, כמו גם להיות מוכרים לתושבי המרכז בכלל.
פעילות זו כללה שלושה חלקים של שיתוף פעולה עם עסקים. בשלב הראשון, נעשה קשר עם בי"ס לעיצוב מפורסם בתל אביב. במהלך השנה, הסטודנטים אמצו את גג וגם כפרוייקט הסיום שלהם ויישמו את לימודיהם בעיצוב שלט פרסום לעמותה. זאת, תוך כדי היכרות עם הארגון ובני הנוער .
בתום השנה, נערכה תחרות גדולה, שהתקיימה בסינימה סיטי במרכז, בנוכחות אישים חשובים בעיריית תל אביב, בכירים במשרד הרווחה , ואנשי עסקים שונים. המנצחים בתחרות זכו במלגות למוד במכללה לעיצוב בשנת הלימודים הבאה. הפרסום המנצח הופיע במשך חודשיים על האוטובוסים של חברת דן בתל אביב. כל הגורמים העסקיים הנ"ל- בית הספר לעיצוב, סינימה סיטי וחברת דן, תרמו את חלקם בשיתוף הפעולה ללא רווח, כמו גם עסקים קטנים יותר שתרמו את המזון ודברים נלווים לארוע. אחד מאנשים אלו היה מבין הידידים של הארגון.

לפי דבריו של המנהל, הפעילות הנ"ל תרמה רבות הן לפרסום והעלאת מודעות לעמותה ולפעולתה, הן בבניית השם שלהם כארגון רציני ומקושר, דבר שסייע להם בבניית הבטחון מול קבוצת הידידים שהתפעלה מהפעילות ונרתמה לעזור ביתר שאת, וכן בעתיד מול גופים עסקיים שונים שהכירו והעריכו את העמותה ואת יכולת הארגון שלה.
בשנה השניה, הקשר עבר שינוי מהותי. הידידים , רובם מעולם העסקים , החליטו שלא ניתן להמשיך בדרך של כיבוי שרפות ללא תוכנית אסטרטגיה כוללת. הם הציבו דרישות שעל פיהם העמותה חייבת לבוא עם תוכנית כלכלית מפורטת שבה פירוט שנתי של  כל התוכניות והעלויות שלהם, מקורות התקציב הקיימים והפערים, היינו התקציבים החסרים, באופן מפורט.
רק לאחר שהוכנה התוכנית הכלכלית, היה ניתן להמשיך בפעילות באופן רציני. יש לציין כי הידידים סייעו למנהל ללמוד כיצד יש לבנות תוכנית מעין זו, אך ברור כי היה זה פרוייקט רציני עבור הארגון.

במהלך השנתיים הבאות, הידידים השתמשו בקשרים האישיים שלהם עם בכירים בעולם העסקים הישראלי ליצירת שיתופי פעולה בינם לבין הארגון. ביניהם – קשר עם חברת הבטוח מגדל שהתחילה לתרום כספים באופן חודשי לארגון, חברת מחשבים גדולה שתרמה חדרי אינטרנט בדירות גג וגם, תוך ריהוט מלא ואבזור מהחדיש ביותר בשוק. פעילות ענפה נוצרה עם אחת החברות הסלולריות.הארגון פנה לחברה כדי ליצור שיתוף פעולה של התנדבות עם הארגון. לשם כך היה עליהם להציג מצגת מלאה על הארגון והצרכים שלו. גם בתהליך זה היו מעורבים הידידים שסייעו בנושא.  חברת סלקום אכן בחרה בהם מתוך מספר אפשרויות והחליטה להקים פרוייקט  בתוך מרכזי הלמידה של העמותה. הם הפעילו את הפרוייקט על ידי המתנדבים מהחברה, וממנו אותו. כך הם הפכו למעשה שותפים משמעותיים לארגון.
הידידים הרימו ארוע התרמה גדול שבו ערכו דינר לחברים שלהם, גם הם אנשי עסקים בכירים בכלכלה הישראלית. כרטיס יחיד לארוע עלה 400 ₪ וכרטיס זוגי עלה 800 ₪. לאחר כיסוי ההוצאות, נותרו עם רווח נקי של 80,000 ₪. יתרה מזו, הם הרוויחו קבוצת ידידים נוספת, שאמצה את הפרוייקט באופן אידיאולוגי וסייעה גם היא ביצירת קשרים חדשים. לאחר מכן נערכו ארועי התרמה נוספים.

תמונת מצב עדכנית:

כאשר המדינה ראתה שהארגון מתחיל לגייס כספים באופן רציני, הפסיקה חלק מהמימון השוטף ולא העבירה סכומים נכבדים שאותם היתה חייבת לארגון. כתוצאה מכך, החליטה קבוצת הידידים למסד את עצמה בתור עמותה עצמאית, שמתנה את שיתוף הפעולה שלה עם גג וגם בכך שהמדינה תתן את חלקה כבעבר, והם ישלימו על בסיס הסכום הזה. המטרה היתה להפעיל לחץ על משרד הרווחה להמשיך לממן באופן שוטף את הארגון, דבר שהוא חיוני להמשך פעילותו התקינה. עמותת הידידים התחילה לפעול בחודשים האחרונים.

לסיכום:

ניתן לראות לאורך כל הדרך אסטרטגיה ברורה של הארגון בתפיסתו את הקשר עם העולם העסקי.  הם החליטו לבסס את כל מערכת הקשרים על קשרים והיכרויות אישיות של חברי הארגון, ובהמשך עם חברי הידידים. בכך למעשה, הם אפשרו בסיס איתן, חיובי ופתוח מאד לשיתוף פעולה. לדברי המנהל, הם לא נתקלו לאורך כל הדרך בלחצים מצד העסקים השונים , בדרישות מוגזמות או אפילו ברצון של העסקים לשווק את עצמם דרך שיתוף הפעולה. הלחץ היחיד, שגם הוא תרם בסופו של דבר רבות לארגון היה הדרישה לבנות תוכנית תקציב מפורטת. לדברי המנהל, הוא זה שרצה לעתים לקשור את הארגון עם אחד העסקים ששתפו פעולה כדי להוסיף אפקט לרצינות ולשם של הארגון, אך לא קיבל פניות כאלה מצד העסקים עצמם.
באסטרטגיה שבחרו יש מספר יתרונות בולטים, בהם השגת מימון ושיתוף פעולה אחר באופן קל יחסית, בעולם שבו כל עסק מקבל פניות מארגוני מלכ"ר רבים והם נאלצים להתחרות ביניהם על המשאבים . גם כאשר הצליחו בהשגת המימון, בסיס ההיכרות האישית יצר תשתית של אמון ושיתוף אידיאולוגי שמנע הצבת דרישות ותנאים בעייתיים עבור הארגון.
למעשה, הם הצליחו ליצור מצב של WIN-WIN, דבר שעל פי הספרות אינו פשוט כלל להשגה וכרוך על פי רוב בקשיים ומתחים רבים. 


חלק א': יתרונות וקשיים בשיתוף פעולה

הקדמה:

בעשורים האחרונים שיתוף פעולה בין המגזר העסקי למגזר השלישי תופס תאוצה ועובר שינויים מהותיים בדרכי הפעולה ביניהם.
פעילות אחריות חברתית של עסקים, CSR, החלה בשנות החמישים, בעידן שלאחר מלחה"ע השניה, כאשר המדינה נזדקקה להשלמת פעילות על ידי המגזר העסקי , ולנוכח זעזועים חברתיים.
בשנים האחרונות, עם צמצומה של מדינת הרווחה והתרחבות תהליכי הפרטה, נותר מרחב פתוח למגזר העסקי והשלישי. צמצום התקציבים הממשלתיים , לצד צרכים חברתיים הולכים וגדלים הביא לצורך למצוא פתרון חדש על מנת לאפשר המשך קיום הפעילות החברתית, חינוכית, בריאותית של ארגוני המגזר ה3. מצד שני, התרחבות המגזר העסקי הביאה לציפיית החברה והמדינה מהעסקים לתרום את חלקם ולגלות אחריות חברתית, רגישות ומעורבות בבעיות חברתיות. (Harris,2000;גדרון, 2000; רוזיליו,2005)

גילוי אחריות חברתית של עסקים קבלה הגדרות רבות ומתבטאת בדרכים רבות. הגדרה נפוצה של CSR של קרול (1971,אצל גדרון,2000) יוצרת חלוקה לארבעה סוגי אחריות- אחריות כלכלית, חוקית, אתית ועל פי שיקול דעת. ישנה גם חלוקה לרמות אחריות שונות-אחריות חוקית, אחריות בעבודה מול בעלי עניין, רגישות חברתית על פי עקרון הנאמנות.

חלק מפעילות אחריות חברתית כוללת שיתוף פעולה בין ארגונים עסקיים לארגוני מגזר שלישי. סוגי שיתוף הפעולה יכולים ללבוש צורות שונות של כסף, ציוד, מוצר/שירות שהעסק מייצר, יעוץ ניהולי, התנדבות עובדים ועוד.
בשנים האחרונות ישנה הבנה שעל מנת למקסם את שיתוף הפעולה יש צורך בפעילות אסטרטגית של שני הצדדים על פני תרומה מזדמנת לארגונים. חברות התחילו להבין שהן יכולות גם להרוויח משיתוף הפעולה ברמות שונות והגישה הפילנטרופית הטהורה התחלפה בגישה עם תפיסה עסקית יותר של מינוף התועלת העסקית והחברתית של שיתוף הפעולה (אוסטין,2003;לוי,1999;פורטר וקריימר,2002;מעלה,2003;גדרון,2000).

אמנם , יש חלוקי דעות בנוגע לצורך ולחובה של ארגונים עסקיים לבצע פעילות CSR. ניתן אולי לחלק בין אלו הסבורים כי לעסק יש שורה תחתונה אחת- מקסום רווחים, ותו לא, לעומת התפיסה המתפתחת של שורה תחתונה משולשת- ממד כלכלי, ממד חברתי וממד סביבתי. גישה זו גם רואה את הקשר הדו כיווני בין העסק לכל מחזיקי העניין ולא רק עם בעלי המניות. (גדרון,2000;מעלה,2003;פורטר וקריימר,2002).

בניתוח שלו את פעילות הCSR במדינת ישראל, מצביע גדרון (2000) על קווים מבחינים בין סוגי העסקים, גודלם, מיקומם, המניעים שדוחפים את הפעילות ועוד.
גם מצד המגזר השלישי ישנם כאלו התומכים יותר ופחות בשיתוף הפעולה עם עסקים. אמנם, כולם מודעים לצורך בכספים לקיים פעילות רציפה, אך יש כאלו המצביעים על ניצול ציני של החלשים כדי לקדם מכירות של העסקים כתוצאה משיתוף פעולה, על לחצים לשנות מטרות ותוכניות של הארגונים כדי לקבל כספים, על דרישות ותהליכים בירוקרטיים שלפעמים עלותם היא למעשה גדולה על התועלת.(רוזיליו, 2005;Harris,2000)

במקרה הבוחן שלפנינו, נראה כי מלכודות אלו לא עלו בפני הארגון:

כפי שתואר בחלק הקודם, ארגון "גג וגם" בנה אסטרטגיית פעולה רבת מימדים וצורות עם המגזר העסקי.  שיתוף הפעולה כלל קשרים אישיים, תרומות כספיות, תרומות שווה כסף, התנדבות של עובדים ועוד. שיתוף הפעולה בחלקו היה על בסיס חד פעמי וחלקו על בסיס קבוע כאמור. עיקר שיתוף הפעולה נבע מקבוצת הידידים שהארגון גיבש.
הערה מתודית: למרות שבספרות עמותות/אגודות  ידידים מתוארות כגוף מלכ"ר בפני עצמו, ולמעשה בכך לא ניתן לראות את הידידים כשיתוף פעולה עם המגזר העסקי, במקרה שלפנינו, היות ורובם של הידידים היו אנשי מפתח בחברות גדולות, השתמשו בקשרים ,בכישורים ובמשאבים שלהם כאנשי עסקים ובנו את הפעילות שלהם עם הארגון על בסיס של ניהול עסקי-כלכלי, נראה לי כי ניתן עדיין להגדיר את העבודה מולם כשיתוף פעולה עם המגזר העסקי. נוסף לכך, רק בחצי השנה האחרונה הפכה הקבוצה לעמותה כמוגדר בחוק, ולפני כן, היה מדובר בקשרים בלתי פורמליים בלבד.

הערה 2: מאחר וגם מרבית העבודה הישירה בהמשך מול עסקים בפעילויות שהן שיתוף פעולה מובהק בין ארגון חברתי לעסקי התבסס ונוצר דרך קשרים אישיים עם קבוצת הידידים, וגם שם לא נתקלו בקשיים כלשהם, ניתן להשליך את הנאמר ברוב המקרים גם על החלק הזה של פעילות הארגון, ולכן לפעמים אני מחליפה ביניהם, ולעתים שומרת על הפרדה ועל הייחודיות של כל סוג.


יתרונות-ארגון גג וגם :

היתרונות בשיתוף הפעולה עם קבוצת הידידים היו משמעותיים ומהותיים בכל התהליך.
ראשית, עבור הארגון, שימשה הקבוצה כדלת אל עולם העסקים הישראלי. אנשי הקבוצה ייצגו חלקים שונים בכלכלה הישראלית, בעלי עסקים עצמאיים, עובדי חברות בכירות, חברי דירקטריונים  ועוד.

הם סייעו לארגון במספר רבדים:
• בגיוס כספים ומוצרים שווי כסף לפעילות הארגון .
• בהעלאת המודעות לארגון בקרב אנשי עסקים שונים, ודרך פעולות שונות, העלו את          המודעות גם בקרב הציבור בכלל וקהל היעד של הארגון בפרט.
• גיוס של אנשי עסקים וחברות נוספות לשיתוף פעולה עם הארגון.
• הענקת ידע ארגוני-כלכלי לארגון בכל הנוגע לתכנון תקציב ופעילות.
• סיוע בהכנת מצגות והרצאות לצורך פעילות שיווקית אל מול גורמים עסקיים שונים.

החסרונות :
כאמור, לא נתקלו בארגון בקשיים רבים בעבודה מול הידידים/ העסקים.
ניתן לציין שלושה יוצאים מן הכלל בנושא זה-
• נושא אחד היה הזמן הרב שהקשר עם הידידים דרש. היות והקשר היה קרוב ואינטנסיבי, הוא דרש  זמן הכנה וארגון רב, כמו גם הזמן של הפגישות עצמן. גם אנרגיה רבה הושקעה בפיתוח והעמקת הקשרים עם כל אחד מהידידים.
• נושא שני, היה בשלב השני של שיתוף הפעולה, כאשר הידידים באו בדרישה מהארגון לבנות תוכנית כלכלית מפורטת של הפעילות. הדבר דרש לא רק למידה של נושא חדש ולא מוכר, אלא גם שינוי תפיסתי של המרת פעילות ותשומות אנושיות לערך כלכלי. בנוסף לכך, הדרישה הזו יצרה לעתים הרגשה של גורם שולט במידה מסויימת. כפי שציין זאת המנהל, לעתים הרגיש שהוא עומד בפני מעסיק נוסף במקום מול שותף. אך לצד זאת הדגיש כי הידידים סייעו לו והדריכו אותו לאורך כל הדרך, ובסופו של דבר , היכולת שרכש סייעה לו רבות גם בהמשך בפניה  לגורמים עסקיים שונים במטרה לגייס דרכם כספים או שיתוף פעולה אחר,כמו גם בתכנון וניצול יעיל של זמן ומשאבים.  

• נושא שלישי, היה חסרון שנבע דווקא משיתוף פעולה מוצלח עם העסקים השונים. המדינה  נעשתה צרת עין בהכנסות שהצליח הארגון להשיג והחלה למנוע העברת תקציבים שוטפים שיועדו לארגון.


יתרונות-ידידים:
מצד אנשי העסקים-הידידים, היו גם כן מספר יתרונות, יש לציין כי אלו אינם ידועים לי כעובדה אלא כהשערה הנובעת מהראיון עם המנהל וכן מהספרות:
• נושא אלטרואיסטי-קשר עם ארגון מגזר שלישי אטרקטיבי שאפשר להם להשתמש בידע , בכישורים ובקשרים לסייע לארגון, וזאת , על פי רוב ללא הוצאה כלכלית גבוהה מכיסם שלהם.
• קשרים חדשים עם בכירים נוספים בעולם העסקים על בסיס של שיתוף פעולה למטרה חיובית. מעבר לחשיבות העצמית שביצירת קשרים אלו, יתכן והם ישמשו את אותם אנשי עסקים גם במישור העסקי, כבסיס לשיתוף פעולה עסקי עם ידידים אחרים באשכול הכלכלי שלהם (רוטשילד ופלטק, 2002).
• לאלו שאכן תרמו גם באופן כלכלי, יש הטבות מס שונות מצד המדינה.
• בחלק מהמקרים, הפעילות עם הארגון תרמה לתדמית החיובית של אותם אנשים המייצגים עסקים שונים, כאשר שמם הופיע כנותני חסות לארוע או פרוייקט מסויים. יש לציין כי המנהל הדגיש בפני שהוא לא התבקש לציין את שמם כתורמים , ולעתים הוא דווקא היה זה שיזם את המעשה.


חסרונות:
שוב, כפי שתואר בפני, לא עלו חסרונות של אנשי העסקים בשיתוף הפעולה.
• אמנם, כפי שצויין בנוגע לארגון, הפעילות דרשה גם מצד העסקים הקרבה של זמן שלהם, וכידוע אצל אנשי עסקים- זמן=כסף.
• נקודה נוספת, שאינה חסרון מובהק כיון שלא נגרע מכך דבר, אך גם לא נוסף מכך ערך מוסף,הוא שדווקא אופי שיתוף הפעולה כפי שהיה, ללא דרישות או התניות,ובפעילות שעל פי רוב לא היתה קשורה לליבת העסקים של המעורבים, מנע אולי אפשרות של אנשי העסקים למקסם את הערך של הנתינה שלהם מהצד הכלכלי. לדוגמא, העובדה שפעילות רבה נעשתה על ידי תרומת זמן וידע ולא כסף ובצנעה, ובכך שלא היה פרסום רב גם כאשר התרומה אכן היתה של כסף או שווה כסף, נמנע בכך הזדמנות טובה ליצור פרסום חיובי, ותדמית טובה בעיני קהל היעד של העסקים.
  (Porter &Kramer,2002;מעלה,2003) 

מלבד שיתוף הפעולה עם הידידים, בחרתי להציג גם את היתרונות משיתוף הפעולה עם חברת הסלולר כדי להראות גם פרוייקט ממשי של עשיה מסוג אחר.
כאמור, חברת הסלולר ערכה מעין מכרז בין עמותות שונות כדי לבחור מקום התנדבות עבור העובדים שלהם. לאחר שהציגו באופן שיווקי למדי את פעילות הארגון, כפי שייעצו הידידים, אכן החליטו בחברת הסלולר ליצור את שיתוף הפעולה עם הארגון שכלל מימון של חוג לימודי בבתי גג וגם, תקצוב כל ההוצאות והפעלת החוג על ידי עובדי החברה.
יתרונות הארגון במקרה זה היו:
• הפעלת פרוייקט חדש בארגון.
• מימון מלא של הפרוייקט על ידי הארגון.
• התנדבות קבועה של עובדי החברה כמפעילי הפרוייקט.
• יצירת קשר אישי בין העובדים לנוער בסיכון, שיכול לשמש כדוגמא עבורם וכמודל מתקן.

יתרונות החברה:
• פעילות CSR מובהקת. גילוי של אחריות חברתית.
• שימור עובדים- נתינת הרגשה טובה על החברה ועל עצמם, חיזוק גאוות היחידה
• פיתוח כישורי עובדים ושביעות רצון שיכול להוביל לשיפור ברמת השירות, לשביעות רצון הלקוחות, לעליה בהיקף המכירות ולגידול בהכנסות.
• חיזוק  נאמנות הלקוחות ומוניטין של הפירמה- יצירת תדמית של תורמים לאוכלוסיה של המרכז.
• הטבות מס על ההוצאות של הפרוייקט.
• איזומורפיזם עם ארגונים אחרים בתחום העושים פרוייקטים חברתיים.
• יתכן והחברה תקבל דירוג נוסף בדירוג החברתי של מעלה.
• אטרקטיביות למשקיעים.
לפי המתואר בספרות, השקעה חברתית משולבת, היינו חברה המפעילה פרוייקט המשלב תרומה כספית, תרומת מוצר/שירות וגם התנדבות של העובדים , יכולה למנף את הפעילות החברתית וליצור השפעה חברתית רבה יותר, לעתים בעלות נמוכה יותר. (מעלה,2003)

כפי שתיאר זאת המנהל, גם בשיתוף הפעולה הזה לא נתקלו בקשיים משני הצדדים, של הארגון ושל החברה.
שוב, יתכן ומצד החברות היו קשיים כלשהם, אך אין לי מידע עליהם ולמנהל אין ידע עליהם, ולכן, ורוד ככל שזה נשמע, תיאור המצב נשאר כשיתוף חיובי וללא קשיים.


חלק 2-3 ראיית הבעיות בהיבט הספרות והעלאת פתרונות:

הערה מתודית: היות ואין לי בעיות ממשיות ומהותיות להתייחס אליהן, העליתי כאן בעיות וקשיים שמועלים בספרות כנפוצים במערכת הקשרים בין הארגון העסקי והמלכ"ר . ניסיתי לתאר כאן מדוע לדעתי בעיות אלו לא עלו, ובאלו אמצעים נקטו בארגון כדי למנוע אותם. למעשה רוב הפעילות שננקטה היא בעצם התשובה לחלק השלישי- דרכים למקסם את שיתוף הפעולה ולכן מיזגתי את שני החלקים. היות והמציאות היא חיובית כל כך, היא נראית לי מודל מתאים ללמידה, אם כי גם אותו ניתן תמיד לשפר.
הערה 2: הכיתוב הרגיל מתייחס לספרות המקצועית והכיתוב המוטה מתייחס למקרה הבוחן.
הספרות המקצועית בנושא שיתוף הפעולה מרבה לציין קשיים, מתחים וקונפליקטים בקרב ארגון המלכ"ר והעסק כתוצאה משיתוף הפעולה.
*בעבודת מחקר בנושא ארגוני ידידים אמריקאים התורמים לארגוני מלכ"ר ישראלים (Roth,2005)  ישנה התייחסות לעמותות ידידים שהינן תופעה חדשה יחסית ואשר לא נחקרה בספרות. חלקים נרחבים  בעבודה מתייחסים להגדרות של ארגונים אלו מבחינת החוק האמריקאי, ועל כן אין מקום לפרטם כאן, כמו גם חלקים מהנושאים שנחקרו או המסקנות שמתלוות אליהם. יחד עם זאת, ישנם נושאים מסויימים אשר ניתן להשליך מהם גם על קבוצת ידידים ישראלית, ואנסה להציג אותם כאן, לצד ניתוח של מקרה הבוחן לאורן. ראשית, יש צורך להבין מהו ארגון ידידים.

ארגוני ידידים נוצרים על פי רוב על מנת לאפשר העברת כספים לארגון מגזר שלישי מסויים.
הכותב מציג שני מניעים עיקריים להקמת ארגון שכזה: הראשון, לאפשר לגוף עצמאי לקבל מתנות גדולות או סכומי כסף גדולים באופן שימנע בעיה של הטיית אחוז התרומות מתוך ההכנסה של הארגון , דבר העלול לפגוע בהכנסות אחרות שלו.
 במקרה שלנו, אכן זה היה הגורם המכריע של הקבוצה להפוך מגורם בלתי פורמלי לעמותה עצמאית, כאשר ראתה שהמדינה מקצצת בהכנסות השוטפות של הארגון כתוצאה מהכספים הרבים אותם הצליחו לגייס. עמותת הידידים התנתה את מתן הסיוע שלה בהמשך ההקצאות הממשלתיות לארגון.

מניע השני, המצויין במחקר הוא רצון ליצור גוף עצמאי שיהיה אחראי על גיוס התרומות ובכך ישחרר את עובדי הארגון מהתעסקות בתרומות ויאפשר להם להתרכז בפעילויות השוטפות ומטרות הארגון.

החוקר מציין שהמניעים להצטרף לעמותת הידידים אותם חקר נבעו מהיכרות אישית עם מנהל הארגון או עם אחד מחברי ההנהלה ואשר שימשו כשגרירים למטרות הארגון. להפתעתו של החוקר, וכפי שהסתבר גם בארגון שלפנינו, רוב הידידים לא חברו לארגון בגלל מטרותיו, אלא בגלל המניע האישי , וכפי שציין, הדבקות במטרות הארגון באה לאחר זמן שבו היו מעורבים בארגון.הוא מציין סיבה אפשרית משום שעמותות הידידים אינן יוזמות של פעילויות הארגון , ואלו נקבעות בתוך הארגון פנימה.
גם נושא זה עלה באופן ספונטני על ידי המנהל אשר הסביר כי הקבוצה הראשונית קמה על בסיס היכרויות אישיות של המנהל או חברי עמותה/הנהלה עם אנשי עסקים שונים, וגם השלב השני שבו הידידים רתמו אנשי עסקים שונים לשיתוף פעולה עם הארגון התבסס על קשרים אישיים שלהם עם אותם אנשי עסקים נוספים. הוא גם ציין שעבר זמן עד שהם הפכו לדבקים בארגון בגלל מטרותיו ופעילויתיו וכי אלו לא היו המניעים הראשוניים לשיתוף הפעולה.

המחקר מציג כמה קווים לאופי שיתוף הפעולה בין הארגון לקבוצת הידידים:

כדי לאפשר עבודה טובה של הארגון ועמותת הידידים, מסיק החוקר כי יש צורך בבניית תשתית של שיתוף פעולה המבוסס על אמונה הדדית במטרות הארגון, כשורים בינאישיים מעולים, פתיחות, חלוקת תפקידים והגדרת פרוצדורות ברורות ושקופות.
נבון ( בתוך רות'2005 ) מדגישה את הצורך באגו מוקטן, ובחיפוש הנקודות החזקות אצל האחר. דיוויס (בתוך רות'2005) מוסיף את החשיבות בדבקות המוחלטת של הידידים במטרות הארגון שיבוטאו בתרומתם האישית ובשמשם כשגרירים בפני חברים ומכרים , שיגוייסו אף הם לסיוע לארגון. כמו כן הוא מציין שכדי לשמור על התלהבותם של הידידים, יש צורך בפיתוח קשר תמידי עמם, כדי למנוע שחיקה והתנוונות של הקשר. בגישה זו נוקטים גם רוטשילד ופלטק (2002)בהסבירם כי בניית המחוייבות של הידידים לארגון הוא בסיסי בכדי לאפשר להם לעשות את מלאכת גיוס הכספים כראוי. כמו כן, רק במידה והם דבקים בארגון, יוכלו לצרף אליו ידידים נוספים שלהם. לשם כך דרושה עבודה והשקעה רבה של מנהל הארגון בעיצוב המחוייבות של הידידים.

בנושא זה העיר בפני המנהל כי הוא דאג מאד על שמירת הקשר עם הידידים, תוך שליחת מכתבים, חגיגת ימי הולדת , וכפי שהגדיר זאת, "לשמור אותם תמיד על אש נמוכה שלא תכבה". כמו כן, בחלק מהפעילויות הגדולות של הארגון, נכחו גם הידידים, ובכך נוצרה מחוייבות עמוקה ורגשית לארגון ולמטרותיו. יש בכך הסבר לבעיית הזמן שנבעה מהפיעלות עם הידידים. הצורך לשמור על קשר טוב ועמוק כדי למקסם שיתוף פעולה אכן גוזל זמן רב, אך שכרו עולה על הפסדו.
שרנדוף (שם) מדגישה כי לצד המחוייבות של הידידים לעמותה , צריכה להיות גם האצלת סמכות או אחריות מסויימת עליהם. לדבריה לא ניתן להפקיד ביניהם את תפקיד גיוס הכספים , ולא לתת להם אחריות וסמכויות בנושא. בנושא זה, ניתן לראות בארגון שלפנינו חלוקה מסויימת של אחריות בכך שהם פעלו באופן אישי ליצירת קשרים חדשים בין הארגון לבין מכרים שלהם, וקדמו בכך שיתופי פעולה שונים עם הארגון.

ניתן לראות אם כן כי סיבה עיקרית ליחסים בעייתיים בין שני הגורמים נובעת מנסיונות משותפים לשלוט על הגורם השני, דבר המבוסס על תפיסה שגויה שהם שולטים על הארגון השותף ורואים אותו כשולי במקום כשותף. הדבר מתבטא בחוסר אמון וכבוד, חוסר מטרות משותפות, חוסר בהגדרות תפקיד ברורות, כל צד מעוניין ליטול שליטה ולהטיל אשמה במקום לעבוד כצוות.
נראה, כי ההיכרות ההתחלתית בין הידידים לחברי ארגון גג וגם והקשרים שהתבססו יותר לאורך הזמן,סייעו לתשתית האמון והכבוד בין שני הצדדים. כמו כן, נקבעו מהתחלה כללי משחק לשיתוף הפעולה, דבר שמנע בהמשך הסתבכות הקשר.
החוקר  מציין שלעתים קשיים בין ארגון הידידים לבין ארגון המלכ"ר נובע משוני תפיסתי שבו הארגון תופס את הידידים כמקור כסף זמין ומיידי ורואה בכך את כל מטרתו, בעוד שהידידים רואים את התפקיד שלהם כשותפים בתהליך גיוס כספים אסטרטגי, כמו גם כמפקחים על השימוש בכספי התרומות. לעתים הם מתוסכלים בחוסר הסבלנות של הארגון ומכך שהם מצפים לכספים בהינף יד. 

לפי הבנתי את הארגון, קושי בעוצמה חזקה בנושא זה לא היה קיים, אך נראה כי היה שוני תפיסתי כלשהו, שלבסוף גרם לשינוי בדפוסי שיתוף הפעולה בשנה השניה.
כפי שתואר, דפוס שיתוף הפעולה עבר שינוי בשנה השניה כתוצאה מדרישת הידידים לעבוד בצורה מוסדרת , כלכלית ואסטרטגית יותר ולא לבוא יותר בדרישות נקודתיות על בעיה תקציבית מסויימת שדורשת מימון דחוף. המנהל ציין אומנם כי הדבר לא היה פשוט כלל עבור הארגון, שלא היה מיומן בכתיבת דוחות כלכליים, בחשיבה עסקית של המרת פעולות לערך כלכלי ובתכנון לטווח ארוך .ניתן לראות כי בעצם פתר את המתח באמצעות נכונות ללמידה חדשה, וראיית המצב ככלי שיכול בעצם לקדם את מטרותיו שלו, ולא רק את רצון הידידים ואכן, כפי שתיאר , הידע והיכולת שרכש בעקבות כך תרמו לו רבות בהמשך העבודה מול עסקים שונים
החסרון השלישי , נבע מהעובדה שהמדינה החלה לקצץ במשאבים השוטפים לארגון. כדי לפתור את הבעיה,  בתום השנה השלישית, התקבלה החלטה נוספת משותפת למסד את קבוצת הידידים לעמותה עצמאית, בכדי לאפשר חלוקת תפקידים ברורה ומניעת צמצום תקציבים ממשלתיים לארגון. גם החלטה זו היתה תהליך מורכב שדרש פתיחות, שקיפות רבה ודבקות במטרות המשותפות של הארגון.

במחקר ישנה חלוקה לתשעה אינדיקטורים שמבנים את הקשר בין שני הגורמים- תפיסות כלליות על הגוף השני, שקיפות המידע, שיטות לשמור על הידידים מולהבים ונכונים לפעולה, דרכים להראות הוקרה לידידים, דרכים שבהם יבקרו הידידים באופן אישי בפעילויות הארגון, החלפה בין חברים בשתי הקבוצות, תדירות הקשר, נסיעות להשתתף בפגישות באופן פנים אל פנים (נוגע יותר לארגוני ידידים אמריקאים), מודעות תרבותית ויכולת פתרון קונפליקטים.
אם כן, הליכה על פי קריטריונים אלו יכולה להפוך את העבודה עם קבוצת ידידים , ולדעתי מול העסקים בכלל למועילה לשני הצדדים, תורמת וחוויה חיובית ומשמעותית עבור כל המעורבים. ניתן לראות בכך הדרכה מעשית כיצד ליצור בסיס חיובי לשיתוף פעולה מוצלח.
במקרה שלנו, נראה לי כי זהו אחד ההסברים העיקריים לעבודה המוצלחת של הארגון מול הידידים והעסקים.

בתיאור של המנהל את העבודה מול הידידים, ולאחר מכן גם מול העסקים שיצר עמם קשר דרך הקבוצה הראשונית, ניתן לראות כי בפועל יישם רבים מהאינדקטורים הללו. הקבוצה קיימה פגישות חודשיות , בהם נטלו חלק ראשי הארגון, והועבר בהם מידע על פעילות הארגון, הועלו בעיות ויחד חשבו על פתרונות. ניתן לראות בכך יישום של שקיפות המידע, דרכים לשמור על נכונות הידידים, תדירות גבוהה של קשר, יכולת פתרון קונפליקטים, כפי שציין, פגישות אלו וגם דרכים נוספות לבשו גם צורה של בניית קשר אישי וחברתי וסבבו סביב חגים, ימי הולדת וכו'. בכך ניתן להראות הוקרה ושמירה על התלהבות. הידידים הכירו מקרוב את הנוער של הארגון ואת פעילויותיו, ובכך נרתם למטרות הארגון. ניתן לראות בכך ישום של מעורבות של הידידים בפעילות.

ניתן אם כן לראות כי הדרך שבה נקט המנהל והארגון , תאם מבלי משים את רובם המוחלט של הקריטריונים לשיתוף פעולה מוצלח , וההדרכות של חוקרים שונים, כמו גם יכולת לא ליפול בפח של מחלוקות ונסיונות שליטה, כפי שהציגו חוקרים אחרים על דרך השלילה. הקשר כפי שהתקיים סייע ככל הנראה במניעת קשיים , תקלות ומתחים בפעילות המשותפת, ואם כן, מהווה גם הדרכה פרקטית כיצד למקסם את שיתוף הפעולה בין המגזרים.

*רבים מהנושאים שעלו בהקשר הידידים נכונים גם לעבודה ישירה מול העסקים. כך, במאמרם על שיתוף פעולה בין מגזרים, מעלים גם לונדון ורונדינלי (2003) מתחים רבים שעולים כתוצאה מחוסר הגדרה מראש של כללי משחק שיתוף הפעולה בין הארגונים, מנסיון של כל צד לשלוט על הקשר ומתוך רצון להשמיע וללמד ולא ללמוד מהצד האחר. לדבריהם, חוסר הבנה של ההבלים המהותיים בין תפיסות הארגונים ודרכי הפעולה שלהם לגבי שיתוף הפעולה, בחירה לא מתאימה של שותפים,חוסר הגדרה ברורה של דרכי הפעולה, איזון בין תלות לעצמאות, כמו גם הגדרת הפסקת הקשר במקרה הצורך, יכולים להפיל את שיתוף הפעולה בין שני הארגונים.
גם כאן, כפי שציינו, רבים מהדרכים ומהכלים שיישם המנהל בעבודה שלו מול הידידים והעסקים, כמו גם הפתיחות ההדדית ללמוד מהאחר, הגדרה ראשונית ברורה אך נתונה לשינויים של אופי שיתוף הפעולה לפי הנסיבות המשתנות , יצירת איזון של שיתוף מול עצמאות,סייעו ככל הנראה למניעת אותם מתחים ובעיות שהציגו החוקרים.
*בעיות מסוג אחר יכולות לצוץ בהתקשרות בין שני הארגונים. עסקים רבים מפעילים לחצים על ארגוני המגזר השלישי לשנות מטרות או פעילויות של הארגון על מנת שיתאימו יותר לתפיסה או לליבה העסקית של העסק. לעתים המימון מותנה בקבלת הארגון את תנאי העסק המממן , ואף דורשים מהם רמה גבוהה של ניטור וACCOUNTABILITY, כמו גם הליך בירוקרטי מסורבל. הצורך בחובת דיווח לגורמים מממנים רבים יכול להקשות מאד על פעילות שוטפת של הארגון. לעתים הארגון עלול למצוא את עצמו פועל לטובת מטרות שבעצם הן לא אלו שעבורם הוא קיים, ומטרות הבסיס שלו מוזנחות בגלל לחצים אלו. ) פרנק,2002;Harris,2000)
ב

ארגון "גג וגם " לא נתקלו בקשיים של  הפעלת לחצים לשנות מטרות או פרוייקטים כדי שיתאימו לדרישות הידידים או העסקים האחרים. לדברי המנהל הוא היה בא ומציג את המטרות והפרוייקטים שברצונו לקדם והם נרתמו לסייע לו במימושם. גם נקודה זו הוא זוקף לטובת היחסים האישיים שהיו. לדבריו , סמכו עליו שהוא מתמצא בתחום פעילותו ובקי בשטח ועל כן לא הציבו דרישות כלשהן. יתכן מאד שגם הם הסכימו עם שיטת הפעולה והפרוייקטים נראו להם מתאימים ועל כן לא הציבו דרישות משלהם. כמו כן, הוא תיאר מקרה אחד שחברה עסקית ממנה פעילות מסויימת , אך גם שם, כאשר היה עודף תקציב בסוף הם הסכימו בלי בעיה להעביר את הנותר לתקציב השוטף של הארגון.

לדעתי, מלבד נושא הקשרים האישיים , יש כאן נקודה נוספת. אמנם ידידים ועסקים רבים תרמו לארגון, אך כמעט ולא היה עסק שתרם תרומה כספית בסדר גודל משמעותי מאד (בקנה מידה של העסק, לא של הארגון...). רוב התרומות היו בסדר גודל של עד עשרות אלפי שקלים במקרה הטוב, ועל כן יתכן ומבחינת העסק, לא היה צורך להציב עליהם דרישות כבדות, או לצפות לתמורה גבוהה מהארגון או מהפעילות.

בנקודה זו, יש דווקא נקודה שהועלתה כבר קודם, שיתכן וגמישות היתר של התורמים דווקא פספסה את היכולת שלהם לפעול בפעילות הקרובה לליבה העסקית שלהם, לידע או למוצרים שלהם ובכך למנף את פעילותם העסקית והחברתית. בגישתם, מבנים פורטר וקריימר דרך למיקסום התועלת כתוצאה מפעילות CSR הקשורה לתפיסה הכלכלית שלהם לבניית יתרון תחרותי של העסק.הם מציעים מספר קווי יסוד הקשורים לשיתוף פעולה בין עסקים שונים בפעילות החברתית, פעולה באשכולות, בחירה מדוקדקת של המקבל ודאגה לכך שהוא ילמד להפיק את המקסימום מתוך התרומה.

((Porter &Kramer 2002 .חוקרים רבים מתארים את הקו של בניית פעילות אסטרטגית עם הארגון, ולא רק תרומת כסף רגילה. (Austin,2003) למיטב ידיעתי רוב הפעילות לא התמקדה בכיוון הזה, אם כי היו מספר דוגמאות שכן הלכו בכיוון הזה, דוגמת הפקת תחרות הפרסום לארגון , הקמת חדרי אינטרנט על ידי חברת מחשבים ועוד.
יתכן ולאורך זמן, בעיקר חברות שלהם בעלי מניות , יולחצו על ידי בעלי המניות לעצב את הפעילות שלהם בצורה שתקדם את הפרסום שלהם, קשר עם קהל יעד חדש או כל מטרה עסקית אחרת שניתן להשיג דרך פעילות של אחריות חברתית.(Martin2002), במידה וכן, לחצים אלו יועברו לאחר מכן לארגון עצמו ויהיה צורך להתמודד עמם. כמו כן, אם תהיה פעילות שתהיה כרוכה בעלות גבוהה מאד של העסק, יתכן והדבר יביא גם כן לשינוי ביחסי הכוחות ובדרישות מהארגון, כמו גם צורך בפעילות אסטרטגית יותר שיהיה ניתן לתרץ אל מול בעלי המניות.

עניין בעייתי נוסף שעלול להעיב על שיתוף הפעולה , קשור גם הוא לנקודה הקודמת ומדגיש עד כמה צריך איזון עדין בין מטרות הארגון למטרות העסק בשיתוף פעולה. כל סטיה לאחד משני הכיוונים עלול לגרום להפסקת שיתוף הפעולה. במיוחד הדבר נכון כאשר הנטיה היא לטובת העסק. הגידול המהיר בעסקים שמעוניינים לעשות פעילות של שיתוף עם ארגוני מגזר 3 נובע בעיקר מההבנה של הפוטנציאל העסקי הטמון בה. לא רק שיש 35% החזר מס, ניתן לבנות את שם העסק כשותף להטבת העולם, או לפחות חלקו, הדבר יכול למנוע בעתיד התפרצות של משבר כלשהו עקב סלחנות הציבור לעסק. לעתים,הרצון להתפרסם כטובים לחברה ולרווחה מגיע לרמות אבסורדיות בהן הפרסום שנוקט העסק כדי לספר על מעשיו החברתיים עולה פי כמה מהתרומה עצמה. לעתים יש גם ניצול של חלשים , ילדים ואחרים בתמונות או אמצעים אחרים כחלק מהפרסום, לעתים חברה שידועה כמנצלת את עובדיה, גורמת נזקים בלתי הפיכים לסביבה או כשלים אחרים , מנסה לטייח את מעשיהם או לפחות להקטין את הנזק התדמיתי על ידי פעילות קטנה שמצטלמת היטב. הדבר עלול להזיק גם לארגון החברתי, ששמו יכול להינזק כתוצאה מהתקשרות שמם עם חברה עסקית שכזו, ולעתים  הדבר גם מונע הפעלת לחצים של המדינה והציבור על החברה/עסק לשנות את דרכיו ובכך למעשה, הנזק החברתי /סביבתי נמשך.ישנן דוגמאות רבות בתחום הזה, ביניהן עלות הפרסום של פעולות חברתיות של בנק הפועלים, פעילות חברתית של חברות הכימיקלים המרעילות את אדמתינו ומימינו,והרשימה עוד ארוכה . (רוזיליו,2005)


אצלינו, לפחות על פי מה שנמסר לי מהמנהל, לא היו דילמות כגון אלו, במיוחד מאחר והחברות לא ביקשו לפרסם את עצמם ואת הפעילות שעשו יחד עם גג וגם . יתכן אמנם, שהחברות או הידידים אכן פרסמו במקום כלשהו, דוגמת הדיווח השנתי שלהם , או באמצעי מצומצם אחר,ללא ידיעת מנהל הארגון,את פעילותם,אם כי הדבר נראה לא סביר , וגם אם התקיים, סביר להניח כי התקיים בקנה מידה מצומצם. גם החברות איתם התקשר לא היו כאלו שיש לגביהם תדמית שלילית שיכלה להזיק לשמו הטוב של הארגון.( הערה אישית- אמנם הנקודות שמועלות כאן לגבי דילמות שנובעות ממניעי העסקים יש בהן לא מעט אמת, ופעמים רבות אכן הנזק מרובה מן התועלת. יחד עם זאת, אני מאמינה כי קשה למצוא עסק כלשהו שמתפקד בכל המישורים ללא רבב, כמו גם בקרב ארגונים חברתיים, ובעיקר, כמו כולנו, בני אדם. לכן אני סבורה כי יש לבדוק היטב את השותף העסקי לפעילות, את אופן התנהלותו מול עובדיו, שקיפותו, ושאר אלמנטים  חשובים, אך במידה ונראה כי העסק פועל באופן סביר ואין לגביו סקנדלים חברתיים גדולים או קטנים, לא כדאי לשלול את שיתוף הפעולה גם אם הוא לא טלית שכולה תכלת. בסופו של דבר, גם בתפיסת השורה התחתונה המשולשת, אחת השורות נותרת עשיית רווחים, ולא מן הנמנע שחלק מרווחים אלו יהיו תוצאה  של שיתוף הפעולה עם ארגון מלכ"ר). גם כאן, נראה לי כי העובדה שהפעילויות של גג וגם עם העסקים אינם כרוכים בעלות גבוהה מדי של העסק, מנעה פתח לפרסום מאסיבי או לניצול כלשהו.

חשוב לציין, כי אמנם מבחינת העסקים, מדובר אולי בסכומים קטנים, אך עבור הארגון, היה זה הישג גדול ופתח לתפקוד טוב יותר של המקום. בעצם, תועלת חברתית גבוהה הושגה, למרות העלות הנמוכה יחסית עבור העסקים.
*מכשול נוסף הוא לעתים תוצאה של הכנסה מהירה וגדולה מדי. ארגונים שמקבלים פתאום תרומות בסדר גודל משמעותי מאד, אשר מכפיל פי כמה את המחזור הרגיל, נופלים לעתים במלכודת של צורך בהתפתחות מהירה מדי. (Harris,2000)
מאחר וארגון גג וגם אמנם הגדיל את ההכנסות שלו והכניס פרוייקטים חדשים, אך עשה זאת מתוך תוכנית כלכלית מובנית ופניות ספציפיות ומוגדרות לידידים ולעסקים, הם לא נתקלו בבעיה של עודף מאסיבי של כספים, מה עוד שהמדינה החלה לקצץ בתקציבים השוטפים. יתכן והעובדה שלא ערכו התרמות בסדר גודל ארצי או בקשה לסכום גדול מאד, אפשרו שימור, פיתוח וגידול מבוקר של הארגון ללא נפילה במלכודת השפע.
גורם נוסף, שלדעתי סייע בכך שהארגון נתקל בנכונות גבוהה של ידידים ושל עסקים לתרום אליה נובעת לדעתי מלבד הקשרים האישיים וסדר הגודל של התרומות גם לגורם נוסף, והוא תחום הפעילות של הארגון. כידוע, עסקים נתקלים בפניות רבות של ארגונים המבקשים תרומות או שיתוף פעולה אחר עמם. בספרות מתוארים התחומים העיקריים הזוכים למענה ובראשם תחום הרווחה. בתוך תחום זה, ילדים ונוער נחשבים למותג הטוב ביותר שזוכה להיענות של עסקים (גדרון, 2000;רוזיליו,2005). יתכן והעובדה שהארגון פועל בקרב נוער, ואולי לרבים מהידידים או אנשי העסקים יש ילדים בגילאים האלו, קדמה גם היא את שיתוף הפעולה ביניהם ומנעה חלק מהקשיים.

סיכום:

אם כן, כפי שהראינו, שיתוף פעולה בין ארגוני מגזר 3 לעסקים/אנשי עסקים(ידידים) יכול להיות כרוך בקשיים רבים של שני הצדדים. ניסיתי כאן להציג את הנסיבות ואת הסיבות שלפי דעתי הביאו לכך שקשיים אלו לא עלו בפעילות "גג וגם" עם הידידים או העסקים.
מצד הארגון-
• עבודה שהתבססה על קבוצת ידידים שהתגבשה כתוצאה מהכרויות אישיות.
• שימור חכם וטוב של הקשר עם ידידים אלו, הגדרות תפקידים ודרכי שיתוף פעולה ברורים מראש,נכונות ללמוד מהם ולהתגמש במידה המתאימה, מילוי אחר הקריטריונים וההמלצות לעיצוב קשר עם ידידים/עסקים.
• רוב הקשרים עם עסקים אחרים נבעו מהיכרות של הידידים שרתמו אותם לעשיה.
• שיתוף פעולה ברמות שונות –חד פעמי, קבוע, תרומות כספיות, שווה כסף, התנדבות עובדים. כל סוג שיתוף פעולה נקבע לפי סוג הקשר והנכונות של החברות השונות. היכולת של הארגון לדעת למי לפנות כדי לקדם איזה מטרה דרשה הכנה מראש וחקירה על המועמדים הפוטנציאליים.
• שיתופי פעולה בערך כספי נמוך יחסית בקנה המידה של העסקים, יתכן ומנע עודף דרישות , סרבול ולחצים אידיאולוגיים על הארגון.
• אוכלוסיית היעד של הארגון , נוער בסיכון, נחשב מותג כדאי לשיתוף פעולה מצד עסקים.
• הפיכת קבוצת הידידים לעמותה עצמאית בשלב האחרון מיסדה את פעולתם ומנעה קיצוץ תקציבים על ידי המדינה.


המלצות לשיפור העבודה:

כפי שציינתי, נראה לי כי באופן עקרוני הארגון עושה עבודה יוצאת מן הכלל בכל הנוגע לשיתוף הפעולה שלהם, הם נוקטים בדרכים רבות ומקוריות בהתאם לצרכים,ולכן המשך הפעילות הזו במתכונת הנוכחית כנראה מוצלחת. יחד עם זאת, יתכן והעובדה שהם עומדים מול גופים עסקיים רבים, כשכל אחד תורם חלק קטן יחסית, דורש זמן וכוחות רבים ליצור את הקשרים, לשמר אותם , ובעצם כל הזמן יש צורך בחיפוש אחר שותפים. יתכן ועבודה מול פחות חברות, אך באופן מאסיבי יותר, יאפשר להם גם להרחיב את פעולתם, וגם לחסוך זמן של חיפוש ושימור . כפי שאדגיש שוב ביחס לעסקים, שיתוף פעולה רב מימדי עם חברה, יכול לגרום לעליה בתועלת החברתית וגם העסקית. יתכן וחברות מסויימות שהנושא פחות מתחבר אליהם מבחינה עסקית יצאו מהתמונה, אך ישארו כאלה שיהיה ניתן להגיע לקשר עמוק של מחוייבות שבה הם יתרמו בקנה מידה אחר לגמרי מזה שהיום. יחד עם זאת, צריך שוב לקחת בחשבון שכסף גדול, לרוב בא עם דרישות גדולות מצד העסקים, ולכן לא בטוח שבכל מקרה הדבר כדאי.

מבחינת העסקים/ידידים:
בחלק ניכר בעצם מדובר על תמונת מראה למה שהצגנו בנוגע לארגון:
• היכרות אישית וטובה עם מנהל הארגון/חברי הנהלה, הביאה למוטיבציה לשתף פעולה וגם לחוסר בדרישות רבות. בסיס איתן של אמון שהארגון עושה את עבודתו נאמנה.
• פוטנציאל חברתי ועסקי כתוצאה מהפעילות.
• שיתוף פעולה בסכומים שאינם קשים עבור החברה ולכן אין לגביהם לחץ חזק מצד בעלי המניות.
• תחום הפעילות של הארגון נוצץ ולכן מכיל פוטנציאל שיווקי טוב (אם כי זו לא נעשתה ברמה גבוהה)

הצעה לייעול ושיפור:

כפי שתואר בסקירת הספרות, המגמה כיום היא לחפש דרך למנף את פעילות הCSR כדי שתקדם את צרכי החברה, תגדיל את מכירותיה ואת ערכה המנייתי. אמנם יש חלק מהמקרים של שיתוף פעולה שאכן הדבר כך (תחרות הפרסום של בי"ס לפרסום, פרסום על אוטובוסי דן, התנדבות העובדים של חברת הסלולר), אך ברבים מהמקרים, נראה כי הנתינה היא קטנה יחסית, ולא נעשה דבר כדי לקשור אותו לעסק. ניתן לדוגמא לחשוב על דרך של -cause related marketing, או פעילות מאסיבית יותר, אך שניתן לפרסמה (כמובן בסכום סביר). כדאי לחפש דרך לשלב את כל סוגי שיתוף הפעולה- כסף, שווה כסף/שירות, התנדבות . לדוגמא-חברת הסלולר יכולה לממן את כל הפלאפונים של עובדי הארגון, מלבד פעילות הארגון. הם יכולים להעביר את הנוער קורס בתיקון פלאפונים, שעם הידע הזה יוכלו גם לעבוד קצת ולהרוויח קצת כסף. חברת הביטוח יכולה לבטח את המבנים והרכוש, ולא רק לתרום כסף וכו'. פעילות מעין זו יכולה לאפשר לחברות גם לקטוף פירות נוספים כפי שמציעים רוב החוקרים. 
כמו כן, חשוב שכל הידידים והעסקים ימשיכו בפעילות החבר מביא חבר שכה תרמה לארגון.

לסיכום, תיארנו כאן מקרה יוצא דופן של ארגון שהשכיל לפעול בדרך שאפשרה לו יצירת קשרים רבים מול עולם העסקים במרכז הארץ , וללא קשיים יוצאי דופן , ליצור פעולות שונות ולקבל תרומות רבות כדי להמשיך בפעילותו.
אמנם, יתכן והמציאות מעט שונה, ואכן ישנם קשיים שלא עלינו עליהם בראיון, אך לדעתי עדיין ניתן ללמוד רבות מהמקרה .  לא מעט אני זוקפת גם לאישיותו ויכולתו של מנהל הארגון, אשר מלבד הקשרים הרבים שיצר, גם ידע באופן אינטואיטיבי כיצד לפנות, להבנות ולשמר את הקשרים הללו. אכן, כמו מקרים רבים אחרים, הידע לעולם אינו מספיק אם אישיות המנהל לא מספיק כריזמטית כדי לסחוף אחריה אחרים לפעולה.
אם כן, חזרה לנקודת ההתחלה, שלמרות כל הקשיים הפוטנציאליים,
אפשר גם אחרת!!!!

בתמונה - חדר אינטרנט שנתרם על ידי חברת מחשבים.

ביבליוגרפיה:


Austin, J. ‘Strategic Alliances: Managing the Collaboration Portfolio’ Stanford Social Innovation Review pp49-55

Michael Porter and Mark Kramer ‘The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy’ Harvard Business Review December, 2002   

Levy, R. (1999) ‘Corporate Philanthropy Comes of Age: Its Size, Its Import, Its Future; in C. Clotfelter and T. Ehrlich (eds) Philanthropy and the Nonprofit Sector in a Changing America Indiana University Press, Indiana 
 
London, T and Rondinelli, D ‘Partnerships for Learning: Managing Tensions in Nonprofit Organizations’ Alliances with Corporations’ Stanford Social Innovation Review  Winter, 2003 29-35 

Martin, R. ‘The Virtue Matrix: Calculating the Return on Corporate Responsibility’ Harvard Business Review March 2002

Roth,D.M.(2005) "AmericanFriends" organizations of Israeli nonprofits. Regis University

רייכל, אריה, גדרון, ב., שני-גמליאל, נ. (2000)א.חריות חברתית של עסקים בישראל, המרכז לחקר המגזר השלישי, באר שבע: אוניברסיטת בן-גוריון בנגב

כהן, ליאת. (2003)  פרו-בונו – למען הטוב! עסקים וקהילה – אחריות חברתית, המרכז לחקר המגזר השלישי, באר שבע: אוניברסיטת בן-גוריון בנגב

מעלה,(2003) אחריות חברתית של עסקים. תל-אביב

פרנק,גיל. (2002). 'האם מלכ"רים באמת מרוויחים ממעורבות עסקים?', פירמה גלובס. בתוך www.migzar3.org.il

רוזיליו,ענת.(2005) 'לא צריך טובות' ,פירמה גלובס. בתוך www.migzar3.org.il

רוטשילד,סטפן, פלטק איציק.(2002) 'פעילות ארגוני ידידים בעמותות ומלכרים' בתוך www.migzar3.org.il

עבור לתוכן העמוד